Pier Luigi Celli, la vita non è uno smart working

Da capi a dipendenti come sono mutati rapporti e skills

"Serve una rivoluzione di testa più che di modelli. È il solo modo per dare un senso a ciò che stiamo vivendo. Per quanto interessante e provocatorio, non sarà lo smart working, di per sé, che cambierà il grigiore delle prevenzioni e delle paure in sospeso, né renderà automaticamente belle e innovative le nostre organizzazioni. Ma può insegnare che cambiare è possibile, e probabilmente anche molto interessante, così da ridare una dignità maggiore al lavoro, sfruttando quanto la vita, le relazioni e le emozioni di questi tempi hanno costretto tutti a capire".
    Parte da qui l'analisi di Pier Luigi Celli, dirigente d'azienda di lungo corso, già ai vertici Rai, Eni, Enel, Olivetti, Wind, Omnitel, UniCredit e Ipse, oggi presidente di Sensemakers, nel suo saggio "La vita non è uno smart working", sottotitolo "Ma le imprese possono imparare a non perdere l'occasione" (ed. Este). Una fotografia dei cambiamenti, tra lavoro a casa e nuove tecnologie, che in sé, spiega Celli, non portano solo un rimodulamento pratico dell'attività lavorativa.
    Ma uno sparigliamento dei ruoli, in cui le aziende, e soprattutto i capi, devono "attrezzarsi in fretta per rimettersi all'altezza della complessità dei loro compiti. O presto saranno loro il problema da affrontare".
    "Il fatto di aver risposto a un'esigenza impellente con una soluzione improvvisata, ma che poi ha funzionato - dice l'autore presentendo il libro nel webinar della casa editrice - dimostra che di fronte a problemi inevitabili, le aziende trovano la soluzione. La rottura dei confini perimetrali" dello smart working, che porta a lavorare le persone 'lontano' dall'ufficio "mette però in discussione l'assetto del comando gerarchico.
    Quando disperdi i dipendenti in territori lontani, qual è il territorio del comando?". Perché l'azione collettiva arrivi in porto, ai capi, "condottieri senza alterigia", sono richieste oggi qualità che prima, "quando tutto era sotto controllo", non servivano. E' la nuova "grammatica dei rapporti capo-collaboratori", fatta di "reputazione, credibilità, autorevolezza, capacità di farsi seguire e di comprendere. Non si può pensare - avvisa Celli - che un dipendente che improvvisamente si ritrova a lavorare in casa, con la famiglia, le richieste, i figli in Dad, sia lo stesso che vedevamo ogni giorno in ufficio". Ecco allora che oltre alle competenze e ai saperi, oltre "alla capacità di tenere insieme le persone", acquista nuova posizione "la capacità di ascolto. Tanto più i dipendenti sono lontani, tanto più i capi devono dedicare tempo all'ascolto".
    Ma non solo. "Sono convinto che dalle crisi si impari molto di più. Bisogna però avere occhio, orecchie e soprattutto testa - prosegue -. Mettere i dipendenti in condizione di essere dentro ai processi di critici, anche con azioni proprie, condividere lo scopo finale, aumenta l'intelligenza collettiva dell'azienda stessa. Le imprese vivono se hanno una storia che si è realizzata. Tanto più i lavoratori si sentono parte di un progetto, tanto più si assumeranno responsabilità e più sarà possibile che la storia duri nel tempo. Ecco perché non si può pensare che un'azienda sia fatta di dipendenti dispersi".
    Intanto, però, è notizia di questi giorni che più della metà delle aziende pensa di utilizzare lo smart working in maniera sostanzialmente permanente, anche dopo la pandemia. "Dare risposte ancor prima di esserci posti le domande su quello che verrà dopo, credo sia poco saggio - riflette Celli -. Le soluzioni nei momenti di crisi non sono mai ottimali in tutto, sono solo sub-ottimali. Bisogna essere disponibili al cambiamento, se cambiano le condizioni e si presentano le necessità. Né si può pensare di chiedere la flessibilità solo ai dipendenti". (ANSA).
   

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