Il programma 'Awaking the lion' della lista di candidati del gruppo Caltagirone per Generali punta a utili a circa 4,2 miliardi nel 2024, una generazione di cassa cumulata per circa 9,5-10,5 miliardi nel periodo 2022-2024, circa 1,5-1,6 miliardi di investimenti in trasformazione digitale e tecnologica, a un obiettivo di riduzione costi annui fino a 0,6 miliardi, alla massimizzazione della disponibilità di cassa per attività di M&A fino a circa 7 miliardi. Conferma i dividendi previsti dall'Investor Day del 15 dicembre del piano presentato dal ceo Philippe Donnet per il triennio e il riacquisto azioni.
A margine della presentazione del piano per Generali Francesco Caltagirone ha detto di avere "più del 9%". Aveva poco più dell'8%.
"Il piano ha due colonne. La prima è il riposizionamento strategico della compagnia. Il piano presentato a dicembre è un piano inerziale con basso livello di ambizioso. Vogliamo portare la compagnia a essere più profittevole". Lo ha affermato Claudio Costamagna alla presentazione del piano della lista di Caltagirone. "Vogliamo essere meglio posizionati per la futura crescita. Vuol dire avere più cassa per lo sviluppo", ha ripreso aggiungendo che "Generali può usare un po' di leva finanziaria per aumentare la potenza di fuoco a 7 miliardi per M&A". La seconda colonna "è la governance. Noi rappresentiamo una lista presentata da un socio. L'altra lista concentra la lista sull'amministratore delegato". "Vogliamo avere un consiglio con poteri bilanciati, rivedere la procedura per il comitato parti correlate". "L'idea - ha concluso - è di introdurre un direttore generale e introdurre un comitato esecutivo".
"Awakening the Lion", il programma strategico per Generali che presentano oggi Claudio Costamagna e Luciano Cirinà, candidati nella lista di Caltagirone, intende rilanciare effettivamente il Leone attraverso 5 linee di intervento strategico (più una). Gli interventi sono descritti in un comunicato:
Primo. Razionalizzazione della presenza geografica. Focus sui mercati che assicurano crescita e redditività a medio e lungo termine. Revisione approfondita della presenza geografica finalizzata a liberare risorse da reinvestire in crescita organica (e non) in mercati ad alto potenziale connotati da forte attrattività finanziaria. Consolidamento della leadership in Italia, Francia e Germania, crescita nell'est Europa, Cina e India e sviluppo della presenza in USA soprattutto in ambito asset management.
Secondo. Efficientamento dei costi centrali e amministrativi. Attivazione immediata di un crash program basato sulla semplificazione della struttura di holding, sulla semplificazione della struttura organizzativa, sull'efficientamento delle funzioni "non-business", sul consolidamento dei processi IT e sulla fidelizzazione dei talenti. L'obiettivo è di portare il rapporto Cost/Income ratio dall'attuale 64% circa a circa il 55% facendo di Generali un benchmark nella gestione dei costi.
Terzo. Miglioramento delle performance operative nei singoli paesi. Rinnovata ambizione di crescita del risultato operativo principalmente nei mercati maturi in cui Generali opera, anche tramite un piano di forte incentivazione del management sui risultati. Concentrazione degli sforzi manageriali principalmente su tre linee di business specifiche al fine di ridurre la dipendenza dal business Vita: (i) diventare la prima scelta per Small & MidCo, settore in rapida crescita e forte marginalità, (ii) avviare un programma di sviluppo di un "Ecosistema Unico Integrato per la Salute" che rafforzi e uniformi la strategia della Compagnia sull'Health e infine (iii) forte accelerazione sull'asset management tramite il superamento della strategia multi-boutique e lo sviluppo di una Central Factory e tramite un programma di insourcing dei talenti. Il piano su questo punto è completato da un programma di digitalizzazione delle attività degli agenti da sviluppare in concerto con la forza vendita.
Quarto. Tech e Data Analytics. Investimento complessivo nel triennio di 1,5 - 1,6 miliardi di euro in investimenti tecnologici per creare nuove opportunità di crescita e di risparmio sui costi preparando la Compagnia a fronteggiare le esigenze e le abitudini delle nuove generazioni (di clienti, dipendenti e agenti). Generali deve liberarsi dalla concentrazione su pochi grandi fornitori, far crescere in house una generazione di developers e data scientists e recuperare il ritardo accumulato nel campo del'Insurtech.
Quinto. M&A. Focus su operazioni di M&A in grado di accompagnare la trasformazione e la crescita aziendale anche attraverso l'uso efficiente della leva finanziaria ed evitando la moltiplicazione dei dossier. La nuova strategia si baserà su un limitato numero di operazioni di maggiori dimensioni in ambito Danni e in aree geografiche di interesse, nell'asset e nel wealth management, nel Fintech e nell'Insurtech. La nuova strategia beneficerà della volontà di massimizzare la disponibilità di cassa potenzialmente disponibile per attività di M&A fino a 7 miliardi di Euro che deriveranno da: aumento dei ricavi rispetto al Lifetime Partner 24, utilizzo dei potenziali proventi della razionalizzazione geografica e ricorso, se necessario, alla leva finanziaria. L'ulteriore linea di intervento è un approccio differenziante sull'ESG. Generali non si può semplicemente allineare agli standard ESG ma deve ambire ad essere protagonista dei processi che mirano a costruire una società più sostenibile.
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